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小到一個(gè)產(chǎn)品，大到一個(gè)行業(yè)，都有自己的生命周期。行業(yè)的生命周期與創(chuàng)新藥的生命周期有幾分類似，大體可分為形成期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，但又不完全相同。行業(yè)的生命周期可能因技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)理念或國(guó)家政策改變而發(fā)生變革，有可能跳過(guò)成熟期而直接從成長(zhǎng)期進(jìn)入衰退期，也可能進(jìn)入衰退期后又再次進(jìn)入成長(zhǎng)期，這也就是所謂的行業(yè)涅槃。

我國(guó)的仿制藥產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是大而不強(qiáng)，企業(yè)數(shù)多，產(chǎn)業(yè)集中度低，龍頭企業(yè)無(wú)法通過(guò)兼并等手段迅速扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)格局。

產(chǎn)品同質(zhì)化的結(jié)果是客戶的轉(zhuǎn)換成本低，甚至可以隨意切換供應(yīng)商，這樣的結(jié)果是企業(yè)無(wú)法形成戰(zhàn)略護(hù)城河，想要拴住客戶，只能打價(jià)格戰(zhàn)。

如上文所述，我國(guó)的產(chǎn)能已經(jīng)過(guò)剩，但依然在新建產(chǎn)能。而新建產(chǎn)能的原因可以分為多種，包括：

1）部分企業(yè)擴(kuò)產(chǎn)；

2）部分企業(yè)產(chǎn)能升級(jí)；

3）新生企業(yè)建設(shè)產(chǎn)能；

4）各地為了抓經(jīng)濟(jì)而扶持建產(chǎn)能……

制藥行業(yè)的資產(chǎn)幾乎只能用于藥品生產(chǎn)，尤其是高活性、高毒性、部分抗生素的生產(chǎn)車(chē)間（只能用于特定的藥品生產(chǎn)），這導(dǎo)致了已經(jīng)邊緣化的企業(yè)無(wú)法轉(zhuǎn)行或退出行業(yè)，只能拼個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破。

企業(yè)一多，各自都心懷鬼胎，有的企業(yè)降價(jià)是為了打品牌，有的企業(yè)降價(jià)是為了舍車(chē)保帥，這些五花八門(mén)的降價(jià)邏輯會(huì)加速價(jià)格的下滑，最終導(dǎo)致更加激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的緣由，可以讓企業(yè)更有效地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、制定合適的戰(zhàn)略，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短，最終形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖說(shuō)邁克爾·波特的成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略兩大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型依然適用，但不同的企業(yè)、不同的時(shí)期、不同的地域，戰(zhàn)略規(guī)劃的考慮點(diǎn)是各不相同的。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是抓住主流市場(chǎng)，利用自己的成本優(yōu)勢(shì)卷死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為所謂的“卷王”，但這要求企業(yè)在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上都有成本的優(yōu)勢(shì)才能勝出。或許這種戰(zhàn)略模型更適合上下游一體化的大企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈不完善、或者地域上沒(méi)有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言，似乎并非理想的選擇。

而差異化則是利用各種手段（如高技術(shù)壁壘、法律壁壘、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、移動(dòng)壁壘、信息不對(duì)等性）建立特色產(chǎn)品管線，篩掉部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或繞開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的鋒芒，進(jìn)而穩(wěn)定或提升自己的利潤(rùn)空間。

但差異化瞄準(zhǔn)的是非主流市場(chǎng)，原有的技術(shù)平臺(tái)和生產(chǎn)線可能無(wú)法直接使用，故前期需要投入大量的資源，且具有較大的不確定性。企業(yè)在戰(zhàn)略布局之前，必須要有清晰的自我定位、足夠的資源與能力、以及持久的信心和勇氣。