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開店戰(zhàn)略一般有中長期計劃（3-5年）與短期計劃（1年），具體實施以后者為主，主要在于各種（主客觀）因素不得不因時因地修正。通常，該戰(zhàn)略還包括關店、遷店以及老店新開。開店戰(zhàn)略不僅要有量化計劃，而且還應有衡量基準，即何種條件下可以開店，何種情況下應關店。這里既有大環(huán)境變化（外部）的因素，又有企業(yè)經營趨勢(內部)的因素，但最根本的仍取決于企業(yè)自身條件。

首先，我們必須考慮開店戰(zhàn)略的前提，包括如下幾大要素：

即市場環(huán)境——政策(激勵性/制約性)、商圈（對象人口、競爭程度）、物業(yè)（合適面積、房屋結構）等。

①政策層面，國家對零售藥店管控越來越嚴。一方面，要求藥品經營趨向集中化，帶量采購、分級分類，從而導致中小連鎖經營成本加大；另一方面，在逐漸放開醫(yī)保定點審核的同時，對醫(yī)保的報銷規(guī)定越來越嚴苛，這樣既導致原有的醫(yī)保店優(yōu)勢漸失，又使醫(yī)保收入進一步減少。

②商圈日漸縮小，連鎖率日益提高必然加劇連鎖企業(yè)之間的競爭，尤其是跨省跨區(qū)連鎖與當?shù)剡B鎖之間的競爭。2019年連鎖率已達55.8%，百強銷售占比46%，前五大連鎖占比達11.6%，但連鎖平均管控門店卻由上年的42.34家下降至40.56家，店均服務人口進一步縮至不足3000人，不足美日等發(fā)達國家的一半。

③適合開店物業(yè)越來越少。2019年全國藥店約52.4萬家，經濟發(fā)達區(qū)域以及各大城市的藥店密度更高，因而導致企業(yè)開設新店時不得不把目光逐漸轉向三、四類商圈（注：第一類商圈—城市中心、第二類商圈—城市老街區(qū)、第三類商圈—新城區(qū)/近郊、第四類商圈—鄉(xiāng)鎮(zhèn)/遠郊）。

盡管因企業(yè)規(guī)模及效益不同，但最終都會受三方面企業(yè)要素的制約——人力（經營人才/管理人才）、財力（自有資金/外來資金）、物力（商品供應鏈）等。

①人力資源，這里所說的人力主要是指一線—門店方面，店長（經營能力+管理能力）、藥師（資質+專業(yè)能力）、店員（老店員占比）。

②財力資源，即自有資金（股東投資+內部募資）、外來資金（銀行貸款+風險投資）。

③物力資源，即商品資源（供應商=批發(fā)商+制造商，OEM=企業(yè)規(guī)模+商品開發(fā)能力）。

一是內因，包括門店管理不善（包括人員變動、服務水準下降等）、商品尤其是暢銷商品斷貨嚴重（商品供應不穩(wěn)定或地處偏僻）、選址不理想等。

二是外因，比如商圈環(huán)境由好變壞（主因系市政規(guī)劃，如修路、市場或廠礦企業(yè)遷走等），比如不堪競爭（勁敵強勢店進入）等。（參看表1）

對企業(yè)來說，無論開設新店或是老店新開包括關店都需要納入年度計劃，便于確保諸事有條不紊地實施。當然，是否適合開店除了前面所述的前提條件外，還需要參考與評估經營狀況及已開店狀況。（參看表2）

開店戰(zhàn)略的實質就是打造企業(yè)的商勢圈。商勢圈分為全局性商勢圈，即整個連鎖在門店所在地形成的商業(yè)勢力范圍，也就是銷售額與門店數(shù)在該區(qū)域的市場占比；局部性商勢圈，即連鎖企業(yè)在某一地區(qū)（通常指三級行政區(qū)劃——城市中的區(qū)，農村地區(qū)中的鄉(xiāng)鎮(zhèn)）所形成的商業(yè)勢力范圍；格局性商勢圈，即某一特定區(qū)域（通常是指更小范圍的區(qū)塊，如城區(qū)中的街道，鄉(xiāng)鎮(zhèn)以下的村社）所形成的商業(yè)勢力范圍。

商勢圈建立在多個商圈（商圈與商圈連接）基礎之上，商圈又是門店所在的商業(yè)活動范圍。商圈是指門店可以招攬客人，或者以門店為對象的居民（也包括過往行人）生活購物的范圍。從門店到邊緣部的距離叫商圈距離，不管是否使用門店，在商圈內生活的人口叫商圈人口。

對象商圈以門店所在區(qū)域分為“第一商圈（內圈）”、“第二商圈（中圈）”、“第三商圈（外圈）”。第一商圈可以徒步來店，約占銷售額或顧客人數(shù)的60%；第二商圈是在第一商圈的外緣，騎自行車或摩托車來店，約占銷售額或者顧客人數(shù)的30%；第三商圈是在第二商圈的外緣，駕車前來的占銷售額或客人數(shù)量的約10%。

商勢圈在于建立零售企業(yè)自己的商業(yè)勢力范圍，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重大的戰(zhàn)略意義。同時，建立商勢圈還有如下重要作用：（1）人和——提高知名度、門店間相互支援；（2）地利——利于門店間商品調配、協(xié)同促銷；（3）經營成本——利于節(jié)省配送成本、人力成本、賣場用品成本。

鑒于商勢圈是商圈重疊形成的勢力范圍，所以商圈重疊區(qū)域可能發(fā)生本企業(yè)門店之間的競爭。為了抑制對已經開店的本企業(yè)門店的影響，最大限度地發(fā)揮新開店的商圈作用，尤其需要注意合適的間隔距離。同時，還需要注意開店的順序。

商勢圈有幾種形態(tài)，大致可分為強勢店商勢圈、區(qū)域強勢商勢圈、超強排他性商勢圈三種類型。

1.強勢店商勢圈（單店獨大—旗艦店，標普Ⅱ型）

強勢店是指在所在地區(qū)內，一家門店在市場（銷售額、客流量）占有率上具有壓倒性或較大占比的店鋪。滿足強勢店（旗艦店）的前提包括：商品——品類齊全、優(yōu)勢品種、獨占性；價格——競爭性價格、可選性價格；人員——優(yōu)秀店長、合格藥師、銷售經驗豐富員工；服務——專業(yè)性、親情性（人性化）。強勢店的作用——新區(qū)布局的橋頭堡、對競爭對手的震懾力。

2.區(qū)域強勢（標普Ⅰ型）?

連鎖企業(yè)在主要區(qū)域的目標是多家門店形成“商勢圈”，在這個商勢圈內市場占有率居第一。在該區(qū)域競爭對手一家獨大的情況下，盡管己方一家店鋪的銷售額沒有那么大，但己方在區(qū)域內擁有多家門店，在區(qū)域總體的市場占有率較高，具有區(qū)域性優(yōu)勢。實現(xiàn)這一類型的前提包括客流占比、銷售占比、聯(lián)合促銷等；其作用則體現(xiàn)在影響力、定價權、新店起步快、成本較低等方面。

3.超強排他性商勢圈（強勢店+區(qū)域強勢）?

對于開店的要求非常高，既要建立旗艦店（標普Ⅱ型），又要開設多家標準店（標普Ⅰ型）。連鎖企業(yè)通常是在重要區(qū)域（如，總部所在地）打造這種復合模式，排除競爭，其特點是（人力、物力、財力）投入較大，便于真正確立排他性壟斷優(yōu)勢。一旦形成這種優(yōu)勢，向周邊延伸發(fā)展時，就可實現(xiàn)新店快速開張及低成本運營，并可培養(yǎng)自己獨特的暢銷商品等，當?shù)鼐用竦恼J知度提高時，可以擁有地區(qū)的價格決定權。這種模式下，顧客對該企業(yè)藥店的信賴度(黏連度)會很高，能穩(wěn)定確保VIP級別的優(yōu)良固定顧客層，具有其他模式無法替代的各種優(yōu)點。

連鎖企業(yè)需根據當?shù)丨h(huán)境及自身實力決定打造哪類商勢圈以及打造的方法。

開店順序，這一步十分重要，通常人流主要是朝向信息匯聚的，而信息則由里往外散發(fā)，因此，在一個新區(qū)首家店理應選擇靠近信息發(fā)散處，哪怕成本略高，爾后逐漸外移。

第一步要進行商圈分割，第二步擬定開店攻略計劃（市場占比、開店數(shù)量、成本與收益），第三步物業(yè)開發(fā)（選址及順序：標普Ⅱ型、標普Ⅰ型）

在連鎖藥店的開店戰(zhàn)略中，標普店的開發(fā)是不可或缺的，包括兩個方向：

一是將同一類型多店化形成商圈的“標普Ⅰ型”，即按相似選址、相似面積、相似商品配置、相似人員結構可簡單復制、推廣的一般性門店類型。

二是在重要地段，商圈相對輻射寬廣、商品與人員從優(yōu)配置在較大商圈以占有較高份額、形成單店獨大的強勢門店為目標的“標普Ⅱ型”。

至于選擇哪種類型，需要根據選址特性進行選擇比較。

這里提出的方法是發(fā)揮上述兩種優(yōu)點，通過覆蓋弱點并以更強大的高份額為目標的“標普Ⅰ+Ⅱ混合型”的高份額強勢化戰(zhàn)略。即“標普Ⅰ+標普Ⅱ混合型”，首先是在單店打造集客力強、大型且具有競爭力的“標普Ⅱ型”的獨立強勢門店，然后，在其周圍開設“標普Ⅰ型”的門店從前者的第2商圈到第3商圈之間在商勢圈開店的方法。當然,打造這種超強排他性商勢圈應立足企業(yè)自身的實力,若力不能及,則可選擇建立單店獨大商勢圈或區(qū)域強勢商勢圈。

①市場規(guī)模份額

1家門店經營商品的每戶每年的支出金額乘以商圈內戶數(shù)，就是商圈內的總市場規(guī)模。市場規(guī)模和門店的銷售額的比率是市場規(guī)模份額。比如，每年支出金額為3000元，戶數(shù)為2000的情況下，市場規(guī)模為600萬元。如果那家門店獲得30%的占有率的話，就能達到180萬元的銷售額。

即使一個家庭的支出金額不增加，商圈也不擴大的情況下，也可以通過壓倒性的商品配置來擴大份額?？梢钥紤]各種各樣的方法，如按用途、功能備齊，降低價格以實現(xiàn)差別化。

②戶均支出份額

指現(xiàn)在所處理的類別的每戶每年支出金額相對于每戶每年總支出金額的比率。這種想法不是增加原本每戶的年度支出金額，而是通過經營迄今尚未經營過的其他類別，來增加門店經營商品的每戶的年度支出金額。例如，一個家庭（健康護理類）年支出總額為3000元，商圈有2000戶家庭，若門店擴大經營（新增部分食品飲料品種）范圍，而每個家庭在本店的年支出總額因此增加20%，即上升到3600元。如果能獲得30%的市場份額，那年銷售額就會從原來的180萬元上升到216萬元。?

③住戶來店份額

假如對象商圈家庭數(shù)為6000人( 2千戶)的門店，每月來店客人數(shù)為2000人。這種情況下，商圈內的來店比率無疑不能達到100%。假設一戶的來店頻率每月平均3次，來店份額為33.3%，667戶人反復來店。換言之，1333戶沒有來店。倘若通過新增品類、品種，加強促銷及服務，吸引了尚未來店的家庭，使來店購物戶數(shù)達到1000戶，因此，來店份額也從原來的33.3%上升至50%，對提升銷售額具有更顯著的作用。

通過不斷地擴大上述三個份額（占比），積極進取，并鞏固、擴大這種優(yōu)勢，猶如建設根據地一般使各商圈環(huán)環(huán)相扣，連成一片，形成企業(yè)堅不可摧的商勢圈，進而實現(xiàn)開店戰(zhàn)略目標，從而使企業(yè)不斷壯大、發(fā)展，這就是開店戰(zhàn)略與商勢圈的內在邏輯關系。