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新冠肺炎疫情自2020年初綿延至今，對全球社會、經濟乃至政治影響時間之長、范圍之廣、程度之深史無前例，對企業(yè)經營來說，可謂遭受到了重大、突然的系統(tǒng)性風險。對于僅有20年歷史的中國連鎖藥店來說，這是從未上過的一課，但他們經受住了考驗。

在全國性的疫情防控以及局部地區(qū)疫情不斷反復的整個2020年及至今，以幾大上市公司為代表的行業(yè)頭部企業(yè)保持了高于以往同期的業(yè)績增長幅度，低線城市及縣域市場客流逆勢增長，只有一二線及部分省會城市的中小型連鎖企業(yè)業(yè)績同比基本持平。

究其原因主要是，防疫用品火爆成了藥店的“流量擔當”，并帶動了營養(yǎng)保健滋補等增強免疫力產品的銷量顯著提升；受防疫政策影響最大的感冒、止咳、退燒類產品，因顧客搶購囤積，一定程度對沖了此類產品被禁售、限售的影響。當然，防疫物資較低的毛利率也進一步拉低了藥店的整體毛利率。

比營收增長更可貴的是，疫情逼迫藥店在軟硬實力上加快轉型升級，在疫情防控常態(tài)化的環(huán)境中經營了一年多的連鎖藥店，在采購和庫存管理的精準度、商品和物流體系的建設、會員管理體系升級、數字化系統(tǒng)建設與消費場景擴容方面，取得了長足的進步。

保障客流是疫情期間經營的重中之重，為維系與顧客之間的鏈接，藥店向線上轉移，線上線下全面結合完成全渠道的布局。短短的一年時間內，O2O、B2C、社群、微信小程序等渠道的運營和營銷已成為連鎖藥店的“標配”。

在逆境中的成長，是企業(yè)韌性的重要體現。2020年疫情下的藥店表現，顯示了自身的“韌性”能力。所謂韌性，就是根據環(huán)境靈活適應或者及時調整的能力。進入互聯(lián)網化的時代，未來的企業(yè)將面對更多的危機、變化和不確定，需要重視系統(tǒng)地打造自身的“韌性”能力，以保持“靈活性”和“適應性”。

北大光華管理學院曹仰鋒教授在《組織韌性》中指出，高韌性的企業(yè)首先要具備的是戰(zhàn)略韌性，“精一戰(zhàn)略”塑造了戰(zhàn)略韌性。精一戰(zhàn)略要求企業(yè)聚焦和專注于核心業(yè)務，追求可持續(xù)性增長，不爭一時之利，眼光放遠，是堅定的長期主義者。

我們看到，連鎖藥店的頭部企業(yè)中，創(chuàng)始人一直擔任著企業(yè)的操盤手，保證了對主業(yè)的專注，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的長期一致性，把最擅長的業(yè)務做到極致。因為目標明確堅定，他們對與目標匹配的機會敏銳于常人，在疫情嚴控百業(yè)蕭條的局面下，瞅準租金下降、鋪位空置的好時機，逆勢開店擴張，幾大上市公司全年新開門店均在800家以上。

戰(zhàn)略韌性源于戰(zhàn)略目標與運營能力的匹配，才能保持成長的穩(wěn)定性。我們也看到，僅靠資本整合的企業(yè)，戰(zhàn)略目標與運營能力、組織能力脫節(jié)，在市場競爭中面臨很大的困難，抗風險的韌性堪憂。

精一戰(zhàn)略明確了企業(yè)之“本”，即使在危機來臨之時，亦不忘記使命，不忘記立身之本。疫情這一非常時期，是企業(yè)價值觀、使命感的試金石，優(yōu)秀企業(yè)堅守不漲價、不打烊，千方百計保供應、保服務，但行業(yè)內也不乏高價牟利、囤積售假以致深陷囹圄的震耳警鐘。

高韌性企業(yè)另一重要特質是關系韌性。越是危機時刻，企業(yè)越是需要與員工、與顧客、投資者以及其他生態(tài)伙伴建立互惠關系，關系韌性越強，越能助力企業(yè)抵御風險和危機。

在不確定的大環(huán)境下，唯一確定性的就是客戶價值，能為顧客創(chuàng)造獨特價值的企業(yè)，永遠不會被顧客所拋棄。而員工是企業(yè)的基石，以利益為基石，塑造員工“利益共同體”的認知;以情感為基石，塑造員工“命運共同體”的認知，才能在風險和危機來臨時，員工與企業(yè)同舟共濟，責任共擔。至于與外部伙伴如供應商的關系，在疫情期間防疫物資緊缺、營銷手段匱乏的情況下，更顯得彌足重要。

塔勒布在《反脆弱》中說，風會熄滅蠟燭，卻也能讓火越燒越旺。如疫情影響等不確定性就像風一樣，若能利用反脆弱原理從擊打中獲得力量，反而能夠乘風破浪，茁壯成長。